Time Warner, sus inversiones en Europa del Este y su entrada a Chile

Time Warner ha sido anunciado como el comprador de Chilevisión (Canal 11). Aunque el nombre Time Warner es conocido en Chile -ya que publica la revista Time y son dueños de los estudios de cine Warner Brothers- conviene entregar algunos datos de sus negocios e historia. En particular, su entrada en 2009 a Europa del Este.

TW, empresa norteamericana de 31.000 empleados y que facturó en 2009 más de $25.000 millones de dólares, tiene tres segmentos de negocio:

• Networks (compuesto principalmente por canales de televisión de cable)
• Filmed Entertainment (dedicado a la producción y distribución de películas y programas de televisión)
• Publishing (el negocio editorial, principalmente de revistas)

La primera unidad de negocios posee marcas muy conocidas: HBO, Cinemax, TNT, CNN y Cartoon Network, entre otras. Esta es la unidad de negocios que creo le corresponde hacer la compra de Chilevisión.

Durante 2009, TW separó Time Warner Cable y AOL, para poder orientarse mejor a la producción y distribución de contenidos.

TW es uno de los randes conglomerados de medios del mundo, comparable con Disney (con ventas por 38.000 millones de dólares) y Viacom (con ventas por 13.500 millones de dólares).

La expansión internacional de Time Warner en televisión abierta

TW tiene presencia en Latinoamérica principalmente a través de sus canales de cable y sus estudios de cine. Sin embargo, la estrategia de expansión internacional de TW parece haber hecho un giro en 2009 cuando compra el 31% de CME (Central European Media Enterprises) en $241 millones de dólares. CME provee televisión a Bulgaria, Croacia, República Checa, Rumania y otros. De estos mercados, los más grandes en población son Rumania, con una población de 20 millones de habitantes y un ingreso per cápita de poco más de 8 mil dólares (cerca de los 10 mil dólares en Chile) y República Checha que tiene 10 millones de habitantes con un ingreso de 18.000 dólares per cápita.

CME tiene seis canales en Rumania. Pro TV es el principal, con una participación de mercado de aprox. 20%. Alrededor del 49% de su programación es local, y su noticiario tiene un 30% de share. Su público objetivo es: 

"Targeting urban adults 18-to-49 years old, Pro TV uses a programming strategy of top international series and movies, as well as a wide variety of local productions including news programming, local entertainment and local fiction" 

TV Nova, por su parte, es el principal canal privado de televisión de República Checa. Cada noche llega al 65% de la audiencia entre 15 y 54 años. Según su sitio web, la clave del negocio es:

The key to attracting a majority of the Czech audience is to offer strong locally produced programs/shows, to use the highest quality broadcasting (Nova HD, Nova sport HD), and to offer viewers a proper choice of content through a range of niche channels which complement TV Nova.

Y en Chile?

La llegada de Time Warner a Chile resulta muy interesante y de algún modo está relacionada con su estrategia de expansión probada en Europa del Este. La búsqueda de nuevos mercados con potencial para crecer es claramente el atractivo que mueve a Time Warner. Con la cantidad de contenidos que producen es razonable pensar que su estrategia se orienta a conseguir la distribución apropiada. Ahora bien, la programación en Chile ha pasado en la última década a ser muy local y chilena. Cómo hará Time Warner para integrar esto en su programación en Chile? Ventaja o desventaja para su estrategia?

Junto al cambio en la propiedad de Canal 13 por la entrada del grupo Luksic por una parte, y los cambios tecnológicos y regulatorios que se vienen (televisión digital terrestre y quizá una superintendencia de telecomunicaciones) por otra, la televisión posterior al Bicentenario tendrá un giro radical. Estoy seguro que el más beneficiado será el público.

Nota: Más información financiera de Time Warner está aquí.

Venta de Canal 13

El día viernes se dio a conocer el acuerdo de venta de Canal 13, propiedad de la Universidad Católica, al grupo Luksic. El anuncio fue sorpresivo para todos y ha generado reacciones diversas. Mientras los trabajadores y algunas personalidades políticas han criticado la venta, los expertos parecen coincidir que era la única salida. El ex-rector de la PUC, Juan de Dios Vial Correa, explica la situación del canal, su relación con la universidad y el por qué de la venta en una editorial. Debo decir que después de leer su columna me convencí que la decisión fue correcta, aunque reconozco que obviamente no tengo todos los antecedentes.

Me permito, sin embargo, enumerar lo que aparecen como las principales circunstancias que deben considerarse para analizar la venta de Canal 13 (aunque probablemente no en orden de importancia):

1. El valor que pagó el grupo Luksic por la compra: 55 millones de dólares. Este es el valor de la deuda que arrastra Canal 13 y que, en teoría al menos, coincide con lo que se pagó por el 67% de la propiedad. Esta deuda complicaba no sólo al canal, sino también a la universidad. Podemos recordar que Sebastián Piñera compró Chilevisión hace 5 años por sólo 25 millones de dólares. Hoy es Canal 13 el que está cuarto entre los canales nacionales.
2. El precio de venta también está condicionado por la búsqueda de un socio "idóneo" y la cláusula de recompra del 17%. Si no se puede vender el canal a cualquiera, entonces el precio es probablemente más bajo que el de mercado.
3. Aparentemente la gestión de Canal 13 no ha brillado tanto como se esperaba de quienes poseen una marca tan potente y con tanta tradición. Puede que en ocasiones esto haya sido simplemente que los ejecutivos no eran idóneos. Sin embargo, me parece que en otros casos los ejecutivos eran buenos pero las condiciones externas les ganaron. Significa esto que no es posible revertir la situación de Canal 13? Probablemente no, ya que el costo de cambiar (por ejemplo: reducir personal) es muy difícil de asumir por la Iglesia y por la Universidad.
4. Conectando con el punto anterior, los trabajadores han estado acostumbrados a condiciones que muchas veces han estado por sobre el mercado en cuanto a sueldos y beneficios se refiere. Por otra parte, un canal con una misión tan especial como lo es un canal católico debe contar con gente que se ponga la camiseta con esos valores. Cómo producir o animar un programa de un canal católico si se piensa que los valores católicos no son los que debo promover?
5. Las condiciones competitiva de Canal 13 cambiaron radicalmente a comienzos de los 90. La llegada de la televisión privada y 100% comercial cambió las reglas del juego. Canal 13 solía competir con Canal 7 TVN en un escenario conde Canal 7 dependía del gobierno militar. Cómo no iba a ganar Canal 13? Tenía al menos 50% de la audiencia ganada!
6. La misión de la universidad no es la administración de medios de comunicación. Los medios pueden ser una extensión de sus actividades. En ese sentido, tiene más sentido seguir desarrollando Canal 13 Cable, que compite con reglas de TV de pago (=nicho). No quiero decir que un canal católico no pueda ser masivo... pero claramente no han podido hacerlo funcionar y las deudas siguen aumentando.
7. El futuro de las nuevas tecnologías requiere inversión. Esa inversión no es posible si se está tan endeudado.
8. Tiene Canal 13 el derecho a vender el canal? Es la misma pregunta que se hizo la Universidad de Chile cuando cedió los derechos de usufructo de su licencia (Canal 11). Para ello debió consultar con el CNTV, que le autorizó hasta 2018. Cómo lo hará Canal 13? Seguramente el tema legal está resuelto, pero puede negociar una licencia que se le entregó por ser una universidad? Esa es principalmente la crítica de Hernán Larraín en El Mercurio. Esta situación obliga a plantearse cómo se entregarán las licencias a los futuros propietarios de canales digitales.
9. Por último, no es necesario que un canal sea de la Iglesia Católica para que sea un canal de principios católicos. Ser empresario no significa que se busca ganar dinero a costa de cualquier cosa (en este caso programas). Existen muchos empresarios católicos que trabajan inspirados en el Evangelio y además tienen empresas rentables. La rentabilidad es mala cuando es el único que importa.

Si se concreta la venta de Canal 13, sumado a la entrada del grupo Bethia a través de la compra de Chilevisión, más la compra del canal 22 por parte del grupo Sahie y su entrada en la televisión de pago al comprar el 20% de VTR, tenemos un mercado de la televisión que se va a mover bastante en los próximos años.

Liderazgo en los medios (Parte 2 de 3)

Del liderazgo transformacional al liderazgo trascendental

Durante los inicios del siglo XX se buscaba determinar qué hace que algunas personas se conviertan en grandes líderes. Las investigaciones en este ámbito se centraban en la medición y cuantificación de los rasgos de liderazgo, la relación entre éstos y cuan eficaz podría llegar a ser un líder. Los investigadores solían asumir que existe un solo camino para liderar y este depende de una serie de predisposiciones, identificando los rasgos que van desde el físico, la personalidad y el temperamento, hasta la motivación, las necesidades y valores. En resumen, se pensaba que los líderes nacían, no se hacían.

Sin embargo, en los años cincuenta comienzan algunos cuestionamientos a esta teoría. Los estudios apuntaban a que una persona no se convierte en líder sólo por poseer una serie de combinaciones de rasgos sino debido también a los factores situacionales. Se incorporan entonces variables sociales con el objetivo de poder determinar qué rasgos son los más adecuados para lograr un liderazgo efectivo en cada una de las diferentes situaciones.

En las últimas décadas el liderazgo transformacional se convierte en uno de los enfoques más estudiado. Se fundamenta en el proceso mediante el cual se cambia y transforma a los individuos que componen la organización. Está relacionado con emociones, valores, ética, estándares y satisfacción de necesidades. Es un líder que apela a las motivaciones intrínsecas para generar cambios en el equipo de trabajo, es decir, aquellas que además de incluir el incentivo monetario (que es propio de las motivaciones extrínsecas en las que el desempeño será mejor o peor dependiendo de cuánto dinero le paguen), agrega el aprendizaje que obtiene el sujeto al realizar la acción. Tiene dos dimensiones: una objetiva, que se enfoca en lo que produce, y una subjetiva, que se centra en una mayor o menor atractividad en el trabajo que realiza. En palabras sencillas, el líder transformacional ayuda a la realización profesional de las personas que tiene a su cargo.

Las motivaciones intrínsecas en el liderazgo transformacional han sido identificadas en las últimas investigaciones como un importante conductor de creatividad e innovación en el trabajo. Este tipo de líder, que estimula el aspecto intelectual, puede facilitar una forma de pensar que favorezca la innovación y de ese modo crear nuevas formas de trabajo que conduzcan hacia nuevos conocimientos y tecnologías.

Si el liderazgo transformacional consideraba las motivaciones extrínsecas e intrínsecas que movilizan a los subordinados a realizar las tareas, el liderazgo trascendental provee una motivación adicional. Se trata de las motivaciones trascendentes que, a diferencia de las dos anteriores, va más allá. Lo importante no es sólo el aprendizaje del sujeto que realiza la acción, sino que también del que la recibe.

La motivación trascendental está relacionada con el ‘espíritu de servicio’ hacia los demás. Los colaboradores no sólo están motivados por incentivos monetarios o de aprendizaje actual, sino que por los motivos que promueven el bien de la organización, de la gente que trabaja en ella y de quienes reciben la acción -producto o servicio- sin ninguna intención de manipulación.

Aspecto relevante es la lealtad que genera. La capacidad de crear lealtad entre el jefe y el empleado, y entre el empleado y la empresa, puede convertirse en una función crítica a desarrollar por parte del líder. El líder trascendental centra su trabajo de gestión –de recursos humanos en este caso- en las necesidades de las personas, en el desarrollo de sus empleados y en orientar la motivación hacia la contribución.

Nota: Esta es la segunda parte de un artículo escrito en conjunto con Cristóbal Benavides para la revista de la Asociación Nacional de la Prensa (Noviembre 2009).

Liderazgo en los medios (Parte 1 de 3)

Un estudio reciente realizado por la consultora McKinsey a más de 6 mil gerentes y ejecutivos en todo el mundo demuestra que las empresas con mayor y mejor liderazgo son más rentables que el resto. En la industria de la prensa existen varios ejemplos de liderazgo exitoso en los que directivos han sabido llevar a sus diarios a un nivel de excelencia superior. Tal es el caso de Katherine Graham, publisher y propietaria del The Washington Post. Durante su gestión el diario confió en dos jóvenes periodistas, Woodward y Bernstein, quienes destaparon el escándalo de Watergate que le costaría a Nixon su presidencia y le otorgaría al diario un premio Pulitzer en 1973. La apuesta no sólo fue por el contenido y la investigación periodística, los resultados económicos también la acompañaron. La firma registró el doble de beneficios por acción que los que entregaban otros medios y diferentes rankings la situaban dentro de las empresas mejor dirigidas. Pero quizá el mayor mérito de Graham fue asumir la dirección de uno de los diarios más importantes del país cuando ese cargo directivo era reservado sólo para hombres.

El diario deportivo Marca en España es también un ejemplo de liderazgo. Cuando Luis Infante asume como editor general en 1987 la empresa estaba sumergida en una de sus peores crisis. Su competencia, As, tenía una circulación un 50% mayor y lo superaba ampliamente en lectoría. Era momento de realizar cambios profundos o simplemente aceptar la derrota. Infante se propuso un proyecto ambicioso: situar al lector en el centro de la elaboración del producto. Cada día el contenido del diario debía compartir experiencias y emociones. Pero no sólo eso, porque se preocupó de implementar diversas estrategias más allá del contenido y diseño. Empezó con promociones de productos e impresión simultánea en varios lugares de España para llegar más rápido a los puntos de venta. El resultado: en una década Marca logró pasar de 100.000 ejemplares a 500.000, con una lectoría de 2.5 millones de personas convirtiéndose en el periódico más leído. Infante reconoce que gran parte del éxito se debió a un equipo de periodistas emocionados y apasionados por el deporte y la lectoría.

Tanto en el Post como en Marca, los líderes y las personas fueron los responsables del éxito de sus organizaciones. Porque fueron ellos los que marcaron la diferencia. No lo hizo una mejor imprenta o una nueva tecnología. Fue el desempeño que logró alcanzar la gente en cada una de la tareas asignadas. Peter Drucker afirmaba que una de las claves del éxito de una empresa son las personas: siempre hay que poner a los equipos humanos en primer lugar porque es ahí donde se pueden marcar diferencias frente al resto. Poder gestionar, liderar y guiar el conocimiento, el talento y las capacidades es fundamental para conseguir los objetivos que se han planteado en la estrategia de la compañía. En una empresa de comunicación esto es aún más relevante, porque es la gente que está detrás de la elaboración de los productos y la que marca la diferencia.

Los trabajadores entregan una contribución vital a la calidad y por ende al éxito de una empresa; cuanto mejor sea el liderazgo que permita desarrollar al máximo las capacidades de cada uno de los miembros, mejor será el resultado que obtenga esa compañía. Es necesario, por lo tanto, liderar para motivar a los subordinados a desarrollar tareas útiles y atractivas, con el fin de mantener y atraer la atención de una audiencia cada vez más segmentada y escurridiza.

Nota: Esta es la primera parte de un artículo escrito en conjunto con Cristóbal Benavides para la revista de la Asociación Nacional de la Prensa (Noviembre 2009).

"Creative Destruction"

Acabo de terminar un ensayo para JMM: The International Journal on Media Management en el cual trato de explicar por qué las revistas y conferencias donde se trata el negocio e industria de los medios se centran en las típicas empresas grandes tipo Disney o News Corp. dejando de lado las empresas pequeñas. Las razones son variadas e incluyen desde la visibilidad de las empresas grandes, la disponibilidad de datos, la tendencia a usar métodos estadísticos, y el uso de teorías que suelen centrarse en el contexto externo más que en los procesos internos de la empresa. El problema es que aquellas empresas suelen ser las más innovadoras: aún no tienen el peso de una inercia burocrática, son rápidas en adaptarse al entorno, y nacieron justamente porque los emprendedores que las fundaron vieron nuevas oportunidades en el avance tecnológico. Durante la semana seguiré publicando posts con ejemplos de empresas pequeñas que están inyectando nuevas ideas a la industria de los medios.