Liderazgo en los medios (Parte 2 de 3)

Del liderazgo transformacional al liderazgo trascendental

Durante los inicios del siglo XX se buscaba determinar qué hace que algunas personas se conviertan en grandes líderes. Las investigaciones en este ámbito se centraban en la medición y cuantificación de los rasgos de liderazgo, la relación entre éstos y cuan eficaz podría llegar a ser un líder. Los investigadores solían asumir que existe un solo camino para liderar y este depende de una serie de predisposiciones, identificando los rasgos que van desde el físico, la personalidad y el temperamento, hasta la motivación, las necesidades y valores. En resumen, se pensaba que los líderes nacían, no se hacían.

Sin embargo, en los años cincuenta comienzan algunos cuestionamientos a esta teoría. Los estudios apuntaban a que una persona no se convierte en líder sólo por poseer una serie de combinaciones de rasgos sino debido también a los factores situacionales. Se incorporan entonces variables sociales con el objetivo de poder determinar qué rasgos son los más adecuados para lograr un liderazgo efectivo en cada una de las diferentes situaciones.

En las últimas décadas el liderazgo transformacional se convierte en uno de los enfoques más estudiado. Se fundamenta en el proceso mediante el cual se cambia y transforma a los individuos que componen la organización. Está relacionado con emociones, valores, ética, estándares y satisfacción de necesidades. Es un líder que apela a las motivaciones intrínsecas para generar cambios en el equipo de trabajo, es decir, aquellas que además de incluir el incentivo monetario (que es propio de las motivaciones extrínsecas en las que el desempeño será mejor o peor dependiendo de cuánto dinero le paguen), agrega el aprendizaje que obtiene el sujeto al realizar la acción. Tiene dos dimensiones: una objetiva, que se enfoca en lo que produce, y una subjetiva, que se centra en una mayor o menor atractividad en el trabajo que realiza. En palabras sencillas, el líder transformacional ayuda a la realización profesional de las personas que tiene a su cargo.

Las motivaciones intrínsecas en el liderazgo transformacional han sido identificadas en las últimas investigaciones como un importante conductor de creatividad e innovación en el trabajo. Este tipo de líder, que estimula el aspecto intelectual, puede facilitar una forma de pensar que favorezca la innovación y de ese modo crear nuevas formas de trabajo que conduzcan hacia nuevos conocimientos y tecnologías.

Si el liderazgo transformacional consideraba las motivaciones extrínsecas e intrínsecas que movilizan a los subordinados a realizar las tareas, el liderazgo trascendental provee una motivación adicional. Se trata de las motivaciones trascendentes que, a diferencia de las dos anteriores, va más allá. Lo importante no es sólo el aprendizaje del sujeto que realiza la acción, sino que también del que la recibe.

La motivación trascendental está relacionada con el ‘espíritu de servicio’ hacia los demás. Los colaboradores no sólo están motivados por incentivos monetarios o de aprendizaje actual, sino que por los motivos que promueven el bien de la organización, de la gente que trabaja en ella y de quienes reciben la acción -producto o servicio- sin ninguna intención de manipulación.

Aspecto relevante es la lealtad que genera. La capacidad de crear lealtad entre el jefe y el empleado, y entre el empleado y la empresa, puede convertirse en una función crítica a desarrollar por parte del líder. El líder trascendental centra su trabajo de gestión –de recursos humanos en este caso- en las necesidades de las personas, en el desarrollo de sus empleados y en orientar la motivación hacia la contribución.

Nota: Esta es la segunda parte de un artículo escrito en conjunto con Cristóbal Benavides para la revista de la Asociación Nacional de la Prensa (Noviembre 2009).

Liderazgo en los medios (Parte 1 de 3)

Un estudio reciente realizado por la consultora McKinsey a más de 6 mil gerentes y ejecutivos en todo el mundo demuestra que las empresas con mayor y mejor liderazgo son más rentables que el resto. En la industria de la prensa existen varios ejemplos de liderazgo exitoso en los que directivos han sabido llevar a sus diarios a un nivel de excelencia superior. Tal es el caso de Katherine Graham, publisher y propietaria del The Washington Post. Durante su gestión el diario confió en dos jóvenes periodistas, Woodward y Bernstein, quienes destaparon el escándalo de Watergate que le costaría a Nixon su presidencia y le otorgaría al diario un premio Pulitzer en 1973. La apuesta no sólo fue por el contenido y la investigación periodística, los resultados económicos también la acompañaron. La firma registró el doble de beneficios por acción que los que entregaban otros medios y diferentes rankings la situaban dentro de las empresas mejor dirigidas. Pero quizá el mayor mérito de Graham fue asumir la dirección de uno de los diarios más importantes del país cuando ese cargo directivo era reservado sólo para hombres.

El diario deportivo Marca en España es también un ejemplo de liderazgo. Cuando Luis Infante asume como editor general en 1987 la empresa estaba sumergida en una de sus peores crisis. Su competencia, As, tenía una circulación un 50% mayor y lo superaba ampliamente en lectoría. Era momento de realizar cambios profundos o simplemente aceptar la derrota. Infante se propuso un proyecto ambicioso: situar al lector en el centro de la elaboración del producto. Cada día el contenido del diario debía compartir experiencias y emociones. Pero no sólo eso, porque se preocupó de implementar diversas estrategias más allá del contenido y diseño. Empezó con promociones de productos e impresión simultánea en varios lugares de España para llegar más rápido a los puntos de venta. El resultado: en una década Marca logró pasar de 100.000 ejemplares a 500.000, con una lectoría de 2.5 millones de personas convirtiéndose en el periódico más leído. Infante reconoce que gran parte del éxito se debió a un equipo de periodistas emocionados y apasionados por el deporte y la lectoría.

Tanto en el Post como en Marca, los líderes y las personas fueron los responsables del éxito de sus organizaciones. Porque fueron ellos los que marcaron la diferencia. No lo hizo una mejor imprenta o una nueva tecnología. Fue el desempeño que logró alcanzar la gente en cada una de la tareas asignadas. Peter Drucker afirmaba que una de las claves del éxito de una empresa son las personas: siempre hay que poner a los equipos humanos en primer lugar porque es ahí donde se pueden marcar diferencias frente al resto. Poder gestionar, liderar y guiar el conocimiento, el talento y las capacidades es fundamental para conseguir los objetivos que se han planteado en la estrategia de la compañía. En una empresa de comunicación esto es aún más relevante, porque es la gente que está detrás de la elaboración de los productos y la que marca la diferencia.

Los trabajadores entregan una contribución vital a la calidad y por ende al éxito de una empresa; cuanto mejor sea el liderazgo que permita desarrollar al máximo las capacidades de cada uno de los miembros, mejor será el resultado que obtenga esa compañía. Es necesario, por lo tanto, liderar para motivar a los subordinados a desarrollar tareas útiles y atractivas, con el fin de mantener y atraer la atención de una audiencia cada vez más segmentada y escurridiza.

Nota: Esta es la primera parte de un artículo escrito en conjunto con Cristóbal Benavides para la revista de la Asociación Nacional de la Prensa (Noviembre 2009).

"Creative Destruction"

Acabo de terminar un ensayo para JMM: The International Journal on Media Management en el cual trato de explicar por qué las revistas y conferencias donde se trata el negocio e industria de los medios se centran en las típicas empresas grandes tipo Disney o News Corp. dejando de lado las empresas pequeñas. Las razones son variadas e incluyen desde la visibilidad de las empresas grandes, la disponibilidad de datos, la tendencia a usar métodos estadísticos, y el uso de teorías que suelen centrarse en el contexto externo más que en los procesos internos de la empresa. El problema es que aquellas empresas suelen ser las más innovadoras: aún no tienen el peso de una inercia burocrática, son rápidas en adaptarse al entorno, y nacieron justamente porque los emprendedores que las fundaron vieron nuevas oportunidades en el avance tecnológico. Durante la semana seguiré publicando posts con ejemplos de empresas pequeñas que están inyectando nuevas ideas a la industria de los medios.